Autonoomia vs mõju

Pidasin Microsoftis mitmeid vestlusi, millest populaarseimad olid tavaliselt minu kogemused idufirmades töötamisel vs suured ettevõtted ning nende erinevused ja sarnasused. Üks minu tähelepanekuid, mis aastate jooksul välja kujunes, oli autonoomia ja mõju suhe ning pärast sõprade mõningast õhutamist arvas, et siin oleks kasulik seda jagada.

TLDR

Kui te enam ei loe, on see täppisjoon - autonoomia ja mõju on pöördvõrdelises korrelatsioonis ja kui te ei optimeeri ühte, siis tavaliselt ei saa te kumbagi.

Kujutage ette, et suhe näeks välja umbes selline:

Need poisid ei käi tavaliselt koos

TAUST

Selgitan, miks see minu arvates oluline on.

Esmakordselt õppisin autonoomia rolli motivatsioonis teadlikult läbi Daniel Pinki suurepärase video. Selles vestluses selgitab ta, et autonoomia on motivatsiooni, tööga rahulolu ja enesele teatava õnne võtmeelement loomingulistes püüdlustes (koos meisterlikkuse ja eesmärgiga). Arvestades selle universaalset olemust, võime seda nimetada sisemiseks motivaatoriks.

Läbi lugematute karjäärivestluste ja isiklikest kogemustest saadud kogemuste põhjal olen leidnud, et see vastab tõele. Karjäärideemaliste arutelude käigus korduvad ühised teemad alati. Õnnelikud inimesed tundsid, nagu oleks neil vabadus oma ainulaadseid oskusi mõistlike takistusteta rakendada. Õnnetud inimesed tunneksid pettumust, kui peaksid ostma tarbetult suure hulga sidusrühmi, töötama läbi liiga palju organisatsioonisõltuvusi või tegelema järeleandmatu mikrijuhtimisega.

Kuid minu tööstuses (tehnika) on kinnisideeks veel üks mõõde, mida siin ei mainita - mõju. Me piirdume selle mõiste kasutamisega „mõju laiusena” (erinevalt sügavusest). Toote või ettevõtte vaatenurgast tähendab see tavaliselt seda, kui palju inimesi saate oma elu paremaks muuta, mõjutada, mõjutada, puudutada, kaasata või raha teenida. Kui räägime toote mõjust, kasutame sageli mõõdikutena hingetõmmet (nt FB uudistevoog tabas 1B kuus aktiivseid kasutajaid jne).

Nii et kui töötate või omate mõnda toodet, millel on suur mõju, siis tööstuse seisukohast olete selle põhimõtteliselt teinud. Paljude inimeste jaoks pole see tingimata olemuslik draiver, vaid on hoopis õpitud motivaator.

Aja jooksul täheldasin, et meie sisemine autonoomia motivaator ja õpitud mõjuhimu on sageli vastuolus igaga, kui valite suure mõjuga töö või karjääri. Peate tavaliselt mõne autonoomia ära vahetama. Vastupidi, otsustage, et autonoomia on teie asi ja tavaliselt eeldate, et see mõjutab vähem.

NÄITE KOKKU

Võimaldame natuke aega tehnikaga koos olla ja paar näidet vaadata.

Näide suurest mõjust, vähene autonoomia

Kui olete Microsoft Windowsi sisemise töö vanem arendaja, on teil tähtis töö. Teie tarkvaraga suhtleb iga päev sadu miljoneid inimesi. Selle mõju ulatuse tõttu on teie võime neid muudatusi teha siiski piiratud. Seal on huvirühmad, meeskondadevahelised sõltuvused, juhtkonna osalus ja kõikvõimalikud kvaliteediväravad, mida tuleb kõik nimekirjast kontrollida. Muud selletaolised näited võivad olla Facebooki uudistevoog, Google'i otsingutulemite leht või Apple'i avaekraan. Neid kogemusi kasutab nii palju inimesi ja hästi toimivas organisatsioonis on need kasulikud ja tervislikud kontrollid ja tasakaalud. Kuid see võib tähendada ka seda, et mõne näiliselt lihtsa saavutamine nagu fondi värvimuutus võib olla suur saavutus.

Suur autonoomia, madal mõju

Spektri teises otsas on meil tooted / meeskonnad / ettevõtted / üksikisikud, kellel on maksimaalne autonoomia. Võtke kaasa kujuteldav ettevõte “Oregon Design Ventures Inc”. Väike. mitmekesine, mitmekultuuriline 6-liikmeline meeskond, kes teeb suurepäraseid projekteerimistöid ning tunneb end iga päev võimelisena ja motiveerituna. Kuid mõju ei mõõdeta vaatajate 100 miljonil, vaid kümnetel inimestel, kes näevad oma tööd.

Tore asi selle suhte juures on see, et see on fraktaal. See võib kehtida teie karjäärivalikute kohta, aga ka laiemalt toodete kohta, kus töötate, ja isegi nende ettevõtete jaoks, kelle heaks te töötate. Ka staaž ei mõjuta seda suuresti. Enamikul suurettevõtete peadirektoritel / tegevjuhtidel on palju mõju, kuid palju vähem autonoomiat, kui nad noorema mehe või naise rollist unistades võisid arvata. Ja vastupidi. Paljud ettevõtjad lahkuvad korporatiivmaailmast, et oma asju ajada, ainult et imestatakse selle üle, kui palju jääb neil puudu laiaulatuslikust välisest tagasisidest.

MIS ON LINNA PARIM PUNKT?

See on selle teema kohta sagedamini esitatav küsimus - kas on mõni magus koht? Vastus sellele sõltub täielikult inimesest. Hea uudis on see, et ükskõik mida te ka ei otsustaks, see pole mitte igavesti, vaid hetk aja pärast. Olen isiklikult minu jaoks veetnud märkimisväärse osa oma karjäärist väga erineva seguga. Omafinantseeritud stardipäevadel kauplesin teadlikult iseseisvuse mõjutamise eest. Seevastu Microsoftiga liitumisel ja Bingi kogemuse juhtimisel oli minu mõju mitu suurusjärku suurem.

Olen oma karjääri jooksul nautinud peaaegu kõiki oma töökohti, kuid olen avastanud, et pärast mitu aastat tugevat rolli mängin sageli mingil hetkel samm-sammult autonoomia poole. Tavaliselt juhtub see siis, kui tunnen oma isiklikku loovust või oskusi liiga kaua. See, mis sageli järgneb, ehitan siis midagi huvitavat ja teekond algab sellel graafikul allapoole ja paremale. Leian, et see võnkumine on hea asi ja ma leidsin, et see variatsioon ja mitmekordne spetsialiseerumine on suure isikliku õnne allikas.

Ettevõtte tasandil võivad riskikapitalifondide rahastatud idufirmad asuda kuskil autonoomia ja mõju keskpunktis. Algstaadiumis on autonoomia kõrge ja kapital võimaldab mittelineaarset kasvu, palkamist ja ulatust. Nagu varemgi, on see suhe hetk. Kui voorude arv ja investorid suurenevad, nihkub see tasakaal. Viimasel ajal oleme näinud ka vastupidist olukorda, kus mõned riigiettevõtted otsustavad finantsturgudest eemale minna ja taas eraviisiliseks muutuda. Dell oli meeldejääv näide ja kui te nõustute / ei nõustu nende otsusega, see on huvitav näide sellest, kui keegi teadlikult müüb mingit mõju tagurpidi, et saavutada suurem autonoomia ja kontroll. Leidub ka vahvaid ettevõtteid, kes jäid alati privaatseks. Patagoonia (õueriided) ja ESRI (GIS) teevad hämmastavat tööd ja ma pean neid märkimisväärseks autonoomiaks võrreldes vastavate tööstuste eakaaslastega. Valve (mängimine) oleks teine ​​asi.

KAS KEEGI VÕIB TEHA INFRESSEERIVATE SUHTETE KOHTA?

See on teine ​​kõige sagedasem küsimus. Vastus on kõlav jah. Ehkki alati on mingil määral kaubelda, ületavad oma ala meistrid selle suhte suuresti. Parimad pianistid, näitlejad, fotograafid, maalijad, sportlased, tarkvaraarendajad ja tegevjuhid suudavad hiiglaslikul skaalal tegutsedes avaldada täielikku loomingulist vabadust. Ka mõned ettevõtted, keda ma varem mainisin, on sellele lähedased. Peamine on aga mõista, et nad ehitasid oma teadmised, karjääri ja maine üles, tegutsedes esmalt kuskil joonel.

Parima asjana parema autonoomia ja mõjude kompleksi saavutamiseks on vaja omandada sügavalt spetsialiseerunud oskused, luua kõrge terviklikkuse ja usaldusväärsuse jaoks bränd / maine, investeerida suhete võrku, mis põhineb usaldusel, mitte tehingutel, ja arendada välja ümardatud pehmemaid oskusi. Sama kehtib meeskondade ja ettevõtete kohta, välja arvatud juhul, kui me nimetame kultuuri nimeks pehmemaid oskusi.

RAKENDAMINE

Loodan, et see on olnud kas ergutav või kasulik. Oluline on mitte suhet liiga sõnasõnaliselt võtta, vaid lihtsalt teadke, et autonoomia ja mõju tõmbuvad tavaliselt vastupidises suunas ja “õiget” vastust pole. Need otsused on teie ja teie karjääri / eluetapi jaoks ainulaadsed. Kõige tähtsam on tagada, et teete kompromisside osas teadlikke otsuseid. Inimene, kes keeldub kahe vastandliku jõu valimisest, saab tavaliselt vähem mõlemast.

Viimane lõpp-punkt on see, et käsitlesin siin ainult mõju ulatust. Kui räägime mõju sügavusest, võib toimuda täiesti erinev arutelu. Teise aja teema.